Cómo equilibrar la batalla que la banca está perdiendo

Desde el inicio de la crisis con la quiebra de Lehman Brothers el 15 de septiembre de 2008 y la caída de tipos de interés a mínimos históricos desde finales de ese mismo año hasta hoy mismo, la banca ha entrado en una espiral de ajustes sucesivos para reordenar su estructura y, al mismo tiempo, encontrar su nuevo modelo rentable de negocio.

En estos años también la tecnología ha emergido con intensidad y ha entrado a formar parte del día a día de las personas de todas las edades y condiciones. Además, esto ha hecho que emerjan nuevos participantes en el sector financiero ofreciendo nuevas opciones a los clientes para atender a sus necesidades financieras. Así, en estos últimos años han empezado a aparecer distintas aplicaciones de la mano de Apple, Google y Facebook, entre otras, unido a la irrupción de múltiples fintechs.

Todo esto está conduciendo a una batalla intensa entre todos los participantes del sector bancario, tanto los tradicionales de toda la vida como los emergentes. El terreno de juego donde en el día a día se está librando esta batalla es en la interacción con el cliente, donde la banca tradicional está ya perdiendo frente a nuevos entrantes más agresivos y con fórmulas y aproximaciones más atractivas para el cliente. Aquí subrayar que se está produciendo un desequilibrio de fuerzas acelerado entre el gestor comercial de la banca tradicional y el cliente en el sentido de que el cliente cada vez dispone de mayor información y de opciones mientras que los agentes comerciales no cuentan con la celeridad suficiente con los elementos para contrarrestar a un cliente más y más preparado y demandante. Además, hay que sumar un nivel de desmotivación elevado en el personal de banca por la cadena de reestructuraciones de estos años, que se ha traducido en una reducción del número de empleados del sector de más del 30% desde sus máximos de 2008.

Ante este panorama la banca tradicional debe explotar con celeridad y decisión dos de sus activos que hoy son aún diferenciales frente a los nuevos entrantes en el sector y que le permitirán equilibrar la interacción con el cliente. Nos referimos a la información disponible por la entidad y a su propio equipo de gestores comerciales.

Pensamos que hay aspectos en ambos activos sobre los que se puede actuar de forma más acelerada y distinta a como se viene procediendo. En concreto, con la información que el banco dispone se precisa explotar con mayor agilidad y de forma más pragmática su componente desestructurada (ej.: grabaciones, emails) y acercar a los gestores comerciales la inteligencia que les permita ganar en conocimiento y proximidad con los clientes. Así, hay que montar esquemas que permitan leer rápidamente entre líneas lo que los clientes nos dicen que, junto con la ingente información histórica estructurada que la banca dispone de los mismos, permitirá conocer en cada momento la música que suena en los distintos rincones del mercado, al mismo tiempo que identificar los aspectos clave que facilitarían al gestor su actuación eficaz, tales como una sistemática comercial potente y herramientas prácticas para su utilización diaria. En este sentido, hoy las entidades están moviéndose invirtiendo en la creación de importantes unidades de Business Intelligence, pero estas no satisfacen todavía con la suficiente celeridad y facilidad de análisis la necesidad de poner a nivel del empleado información de valor útil.

Respecto al equipo comercial, esté ubicado en la sucursal o en canales remotos, es preciso impulsar su movilización sistemática persiguiendo una actuación más homogénea, próxima y eficaz ante el cliente. Esto exige un plan continuo de formación y apoyo, unido a la utilización sistemática de elementos de economía conductual que ayuden a los gestores a facilitar una comunicación más fluida y directa con el cliente. A término, hay que conseguir que el equipo comercial se ilusione con el proyecto y utilice los elementos que se le pongan en cada momento a su disposición para su labor diaria.

Esta actuación sobre los dos ejes apuntados puede incrementar las ventas de productos y servicios de la entidad de forma muy sustancial en pocos meses hasta niveles de multiplicar hasta por seis los resultados de equipos comerciales frente a otros equivalentes siguiendo las pautas arriba señaladas.

Parece sencillo, pero no lo es y la situación actual requiere actuar con rapidez. Para ello es necesario una clara y abierta decisión e involucración de la alta dirección en mover ambos frentes, 1) la explotación de la información, acercando sus insights al terreno de juego, y 2) la movilización sistemática del equipo comercial. Aquellas entidades que lo hagan no solo equilibrarán su batalla y ganarán en rentabilidad, sino que tomarán el liderazgo necesario para dibujar el nuevo modelo de sector bancario.

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