La mejora de ventas: Una apuesta segura como primer paso para incorporar “la Voz del Cliente” en la organización – 6 Claves

La extracción de valor de “la Voz del Cliente” está cobrando gran relevancia. Sin embargo, los impactos obtenidos han de justificar las inversiones requeridas. Explotar “la Voz del Cliente” con la metodología “SIMPLE” permite obtener mejoras sustanciales en ventas en plazos de tiempo reducidos. Este informe explica las 6 claves de la metodología.

En los últimos años, la extracción de valor de “la Voz del Cliente” está cobrando relevancia en todos los entornos de negocio y parece estar consolidándose un convencimiento general de la necesidad de incorporar esta capacidad en la organización. Sin embargo, existe el reto de obtener impactos rápidos de esta escucha sistemática de “la Voz del Cliente” que permitan justificar las inversiones en tecnología y en recursos, internos y/o externos, para su correcta explotación.

El análisis de todo lo que los clientes nos indican tanto de forma oral como por escrito (“la Voz del Cliente”) puede servir para mejorar la experiencia del cliente, incrementando su satisfacción (p.ej. reducción de reclamaciones), para reducir costes (p.ej. reducción de interacciones) y/o para mejorar ingresos (p.ej. mejora de ventas cruzadas en las interacciones con los clientes). Por otro lado, nuestra experiencia de más de 5 años explotando “la Voz del Cliente” en entidades relevantes de diferentes sectores nos permite afirmar que un análisis para mejorar ventas a través del canal telefónico mediante el uso de “Speech Analytics” muestra de forma rápida y medible resultados sustanciales. Concretamente, se pueden obtener incrementos de ventas de entre el 20% y el 25% en cuestión de semanas en campañas comerciales que el cliente considera ya en situación estable. Esto es posible porque el análisis completo de todo lo que dicen los clientes y agentes permite identificar palancas de actuación hasta la fecha imposibles de encontrar.

En este sentido, abogamos a dar los primeros pasos para incorporar “la Voz del Cliente” en la organización realizando una prueba en el frente de ventas con el fin de mostrar resultados tangibles que provoquen “adeptos” a seguir avanzando y experimentando en otros frentes, tales como costes o calidad.

Para ello, es necesario aplicar una metodología de análisis consistente en 6 claves que garantizan una mejora sustancial en los resultados de venta a obtener de forma rápida en una campaña, tanto entrante como saliente. Hemos bautizado esta metodología con el término SIMPLE, aunando las primeras letras con que arrancan sus seis claves:

1. Segmentación en base al contenido de la conversación
2. Identificación de patrones de conducta
3. Material a utilizar simplificado
4. Plan de puesta en marcha de iniciativas con datos reales
5. Localización del uso y efectividad real
6. Efecto Vigilancia

Estas 6 claves se aplican en un proceso que consta de 3 fases: 1) Análisis y Plan de Acción, 2) Puesta en Marcha de Iniciativas, y 3) Seguimiento y Control. A continuación, desarrollamos el impacto de estas 6 claves de nuestra metodología SIMPLE en sus correspondientes tres fases del proceso para mejorar ventas vía la escucha de todo lo que dicen los clientes.

Fase 1: Análisis y Plan de Acción

Durante esta fase se analizarán en detalle las llamadas de la campaña con el objeto de identificar las variables que impactan en la mejora de ventas. Las claves relevantes en esta fase son:

1. SEGMENTACIÓN en base al contenido de la conversación. Actualmente, las organizaciones cuentan con datos que permiten conocer la efectividad de los diferentes comerciales comparando las ventas reales de cada comercial con el número de contactos tratados por el mismo. Sin embargo, resulta más difícil conocer de forma categórica las razones que explican un ratio de ventas bueno o malo. Con nuestra metodología, podremos generar una “cascada de ventas” basada en el contenido de la conversación que nos permitirá explicar las fortalezas y carencias tanto a nivel global como para cada uno de los agentes comerciales. Y no sólo en la venta final, sino también en cada una de las diferentes etapas de la conversación con el cliente (i.e. contactación, explicación de la oferta, venta en primera llamada, y upselling). Esto nos permitirá identificar los motivos de caída en las diferentes etapas de la conversación e identificar oportunidades concretas y pragmáticas de mejora.

2. Identificación de PATRONES de conducta. Actualmente, en las organizaciones existen percepciones sobre los argumentos que ayudan a la venta. Sin embargo, no se cuenta con el volumen muestral de análisis que nos permita cuantificar los impactos del uso de determinados argumentos. La metodología SIMPLE permitirá analizar la campaña con un volumen elevado de llamadas, de manera objetiva y de forma muy rápida. Por ejemplo, en una aseguradora española se pudo cuantificar que las conversaciones en las que se comenzaba asumiendo la venta (“le llamo para mejorar sus condiciones”) se asociaban de manera estadísticamente significativa a ratios de captación de clientes superiores frente a aquellas que se iniciaban con un grado menor de convicción (“le llamo para intentar mejorarle las condiciones”)

Fase 2: Puesta en Marcha de Iniciativas

Una vez realizado el análisis e identificadas las diferentes variables que ayudan a impulsar el ratio de venta, se pasa a definir, validar, y priorizar las iniciativas a poner en marcha y se trasladan a la organización. Durante esta Fase 2, habrá que tener en cuenta las siguientes claves:

3. Material a utilizar SIMPLIFICADO.Los agentes comerciales de las diferentes entidades disponen de una gran cantidad de información que tiene el objetivo de ayudarlos en su labor comercial. Sin embargo, a medida que se aumenta la carga informativa el tiempo de procesamiento y la capacidad de absorción de los agentes se saturan (O’Reilly, 1980; Wadha & Kotha, 2006). Este exceso de información genera en los agentes comerciales una sensación de parálisis que provoca que esta información no se utilice por su complejidad y extensión. Nuestra filosofía es diseñar materiales muy simplificados (no más de tres ideas para cada comercial) que garanticen el uso efectivo de los mismos por parte de los comerciales.

4. Plan de puesta en marcha de INICIATIVAS CON DATOS REALES. La fuerza comercial de las diferentes entidades recibe una formación continua sobre los diferentes aspectos a mejorar identificados en escuchas puntuales de llamadas por parte de sus superiores. Este análisis nos permitirá disponer de ejemplos reales que nos permitirán ganar credibilidad en la ejecución de las formaciones individualizadas de la fuerza de ventas. Por otro lado, para iniciativas que deben ser aprobadas por la alta dirección, la disponibilidad de una muestra muy considerable de ejemplos que ilustran esa iniciativa permite que se disponga de argumentos de peso para poder defender con datos objetivos las diferentes propuestas frente a la alta dirección. Por ejemplo, en una institución financiera se identificó que en un 50% de los contactos no útiles el cliente contestaba a la llamada, pero no había un agente que respondiera al otro lado. La disponibilidad de una muestra de más de 1.000 llamadas con esta casuística permitió identificar una incidencia en las operaciones de la entidad por la cual se estaban malgastando contactos e incrementando la insatisfacción de los clientes.

Fase 3: Seguimiento y Control

Por último, esta tercera fase es fundamental para el éxito de la metodología SIMPLE y mejorar las ventas. Dos claves configuran esta Fase 3:

5. Localización del USO y efectividad real. Una de las principales limitaciones que se encuentran las organizaciones en las dinámicas de mejora continua y gestión del cambio es la dificultad de seguir y controlar las iniciativas de puesta en marcha (Todnem By, 2005). Esta problemática es la que aplica también a la puesta en marcha de iniciativas en las diferentes campañas comerciales. Con esta metodología, podremos evaluar de forma tanto periódica como en tiempo cuasi real el uso por parte de los agentes de las diferentes buenas prácticas puestas en marcha en la organización. Esta capacidad de monitorización se debe a la posibilidad de cuantificar el uso de estas buenas prácticas en la conversación por parte de los diferentes agentes comerciales. Al controlar el uso, podrá determinarse además de manera fiable la contribución real de las iniciativas a los ratios comerciales, reduciendo el ruido generado por variables exógenas (p. ej. estacionalidad de la demanda).

6. Efecto VIGILANCIA. En 2006, la Universidad de Newcastle realizó un experimento en el que se trataba de evaluar si nuestra conducta cambia cuando percibimos que estamos siendo vigilados (Bateson et al., 2006). Para ello, se analizó un lugar de trabajo en el que había una máquina de café y los trabajadores pagaban voluntariamente y de forma anónima lo que consideraban oportuno cuando tomaban un café de la máquina. Originalmente, la recaudación promedio era de 0.151£/litro de producto. En el experimento, el equipo de investigación situó encima de la máquina una pegatina con dos ojos que parecían observarte (efecto vigilancia) cuando ibas a tomar café. Tras 10 semanas de estudio contrastando el comportamiento en las diferentes situaciones, la recaudación con la pegatina fue en promedio de 0.417£/litro, es decir, 2.76 veces superior a la situación original. Este experimento, nos permite ilustrar la última clave de la metodología SIMPLE, ya que el mero hecho de conocer que están evaluando de forma sistemática todas las conversaciones de un agente comercial incrementa el rendimiento del mismo. Para ello, es muy importante mantener en el tiempo esta dinámica de mejora continua.

Con todo ello, si queremos garantizar resultados rápidos y tangibles con la incorporación de “la Voz del Cliente” a la organización, una metodología SIMPLE es la solución óptima. Esta metodología nos permitirá mejorar los resultados de una campaña de venta de forma medible y rápida, extrayendo el valor de todo lo que los clientes y agentes comerciales nos indican. Este primer ejercicio exitoso será un estimulante para avanzar con la incorporación de esta capacidad estratégica en la organización que diferenciará muy pronto a las entidades líderes de las que se queden rezagadas e, incluso, fuera del mercado.

Referencias:

Bateson, M., Nettle, D., & Roberts, G. (2006). Cues of being watched enhance cooperation in a real-world setting. Biology Letters, 2(3), 412-414.

O’Reilly, C. A. (1980). Individuals and information overload in organizations: is more necessarily better?. Academy of Management Journal, 23(4), 684-696.

Todnem By, R. (2005). Organisational change management: A critical review. Journal of Change Management, 5(4), 369-380.

Wadhwa, A., & Kotha, S. (2006). Knowledge creation through external venturing: Evidence from the telecommunications equipment manufacturing industry. Academy of Management Journal, 49(4), 819-835.